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Ein Unternehmen durchläuft verschiedene Phasen, welche die Kompetenzen des Unternehmenden unterschiedlich herausfordern: Grob lassen sich diese Phasen in Gründung/Aufbau, Entwicklung/Wachstum, Konsolidierung und Exit gliedern. Das geforderte Portfolio eines Unternehmers muss nicht nur passend sein, sondern ändert sich zwischen den einzelnen Phasen; keine einfache Aufgabe für eine einzige Person.

Nicht jede/r Entwickler/-in hat das nötige Marketingwissen, um das Produkt erfolgreich in den Markt einführen zu können. Und nicht jeder erfolgreiche Gründende verfügt über die erforderliche Sozialkompetenz, um in der späteren Aufbauphase geeignetes Personal zu finden und zu betreuen. Oft sehen sich daher auch Venture Capitalists gezwungen, den Gründenden nach der Aufbauphase auszuwechseln, weil er/sie nicht über die Management-Fähigkeiten verfügt, welche in späteren Entwicklungsphasen des Unternehmens immer erfolgsentscheidender werden.

Am Anfang muss der Jungunternehmende über viel Fachwissen verfügen, er besticht mit seiner Idee, seinen Kompetenzen und seiner Überzeugungskraft, dass er/sie diese Idee auch auf dem Markt umsetzen kann. Nach der Markteinführung treten klassische Managementaufgaben wie Marketing, Finanzen und Personal immer mehr in den Vordergrund; der Kompetenzbedarf wird breiter.

Selten finden sich alle erforderlichen Handlungskompetenzen eines Unternehmenden in Personalunion. Das ist auch nicht immer notwendig: Viele gründen auch daher in einem Team, um eigene fehlende Kompetenzen kompensieren zu können. Das kommt auch bei der Investorensuche gut an: Stehen Sie zu Ihren Schwächen (bieten Sie Lösungen, u.a. in Form eines weiteren Partners an) und unterstreichen Sie Ihre Stärken. Das festigt das Vertrauen zu Ihrem Finanzpartner. Andere lagern gewissen Aufgaben (klassisch: Die Buchhaltung) aus und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Bedauerlicherweise entdecken Viele erst während der Selbständigkeit gewisse Stärken oder Schwächen. Ist man eher geeignet für den Firmenaufbau, dafür kein Krisenmanager? Dann dürfte die erste Krise bereits eine erste ernsthafte Gefahr für das Unternehmen darstellen. Oder die Firma bleibt in der Aufbauphase stecken, wenn sich nach der Gründung herausstellt, dass man sich eher als kreativer Ideenlieferant eignet und weniger als Geschäftsführer .

Der ideale Unternehmer oder die ideale Unternehmerin, welche Allrounder und Spezialist zugleich ist und der sich während des ganzen Unternehmenslebenszyklus gleich stark einbringen kann, ist sehr selten! Da muss man auch den Mut haben, selbstkritisch zu sein und zwar idealerweise vor der Gründung. Zusätzliche Kompetenzen lassen sich zwar auch im Nachhinein einbringen, aber das kostet meistens mehr Zeit und Geld als ursprünglich geplant. Besser vor der Gründung die eigenen Kompetenzen einschätzen und gegebenenfalls sofort oder später ergänzen.